Publicado na HSM Management em 2009, este artigo explora o lado oculto da herança: os riscos psicológicos e emocionais que o dinheiro pode impor aos herdeiros. Entre casos como Edoardo Agnelli e Christina Onassis, Alexis Novellino defende que sucessão vai muito além do patrimônio.

As empresas familiares não têm pressão de ESG nem conselho para prestar contas. Quando uma mulher chega à liderança, é por mérito real. Então por que ainda são tão poucas? Os números têm uma resposta incômoda.

Publicado na HSM Management, este estudo que coordenei com 217 empresas familiares brasileiras mostra que negócios não morrem apenas por brigas — morrem por não crescer. E que o que realmente move uma família a mudar não é a estratégia: é a dor que acumula e o amor que ainda resiste.

Minha trajetória na governança corporativa ganhou um marco fundamental em 2014, quando colaborei como relator na criação do guia oficial do IBGC para empresas de capital fechado. Naquele momento, o foco era traduzir princípios globais para a realidade pulsante e complexa das sociedades limitadas e por ações fechadas no Brasil.

Em 2007, apenas 6% das empresas familiares tinham uma mulher no posto mais alto de comando. Escrevi este artigo tentando entender por quê.

Por Alexis Novellino O Peso de 100 Anos A luz da sala de reuniões parecia carregar o peso de um século. Eu estava ali, contratado para mediar o que muitos consideravam o "nó górdio" daquela organização: uma sucessão que não era apenas sobre nomes, mas sobre a sobrevivência de um legado.

Em 2007, a Gazeta Mercantil me procurou para falar sobre um dado que havia saído da nossa pesquisa com 200 empresas familiares brasileiras — e que, na época, surpreendeu muita gente: apenas 5% dessas empresas tinham um CEO que não fosse da família. Quase duas décadas depois, esse número evoluiu, mas a tensão que ele revela permanece. Trazer alguém de fora para liderar uma empresa que carrega a história, os valores e às vezes até o nome da família nunca será uma decisão purame